Aroc

Définition

Méthode d’analyse et de conception permettant d’analyser les processus et les procédures d’un système organisationnel.

Finalités

· Mettre à plat de manière fine l’ensemble d’un existant

· Réaliser un diagnostic organisationnel

· Proposer et concevoir des solutions

Domaine d’application

· Rédaction de manuels de processus et de procédures

· Rédaction de cahiers des charges utilisateurs

· Simplification administrative

· Réorganisation des fonctions

· Réorganisation des tâches

Déclinaison de la méthode

L’architecture de la méthode est conservée quel que soit le type de problème à résoudre.

Terminologie

Notion de niveaux d’organisation

Les structures organisationnelles peuvent être découpées en 4 niveaux :

- Politique

- Fonctionnel

- Opérationnel

- Production

· Le niveau politique est celui dans lequel on définit les objectifs et les buts à poursuivre.

· Le niveau fonctionnel est celui dans lequel on définit les règles de fonctionnement, les règles de gestion qu’il faudra appliquer pour atteindre les objectifs.

· Le niveau opérationnel est celui dans lequel on définit les moyens humains, matériels, financiers et les délais dont doit disposer l’entreprise pour appliquer les règles du niveau fonctionnel en vue d’atteindre les objectifs du niveau politique.

· Le niveau production est représenté par le fonctionnement des trois niveaux précédents. (Les produits fabriqués par l’entreprise sortent du niveau production)

Notion de système en inclusion

Les 4 niveaux d’organisation fonctionnent comme un système en inclusion. Chaque changement organisationnel opéré à un niveau implique des changements organisationnels à tous les niveaux inférieurs.

Terminologie

(suite)

Notion de processus

Les processus sont les modes opératoires, les tâches, les actions et les moyens qui sont nécessaires à la conduite des actions de changement.

Les processus sont observables et descriptibles.

L’analyse des processus répond aux questions suivantes :

- Quoi ?

- Comment ?

- Qui ?

- Combien ?

- Quand ?

- Où ?

Les termes suivants pourront être employés à la place de processus : Mode opératoire, Opération.

Notion de procédure

Les procédures sont des règles de gestion, des règles de fonctionnement, des dispositions légales ou réglementaires.

Les procédures sont du domaine du concept, elles ne sont pas observables. Les processus sont visibles et ils sont mis en œuvre pour appliquer la procédure.

L’analyse des procédures répond à la question :

- Pourquoi ?

Les termes suivants pourront être employés à la place de procédure : Fonction, Règle.

Mode opératoire

AROC s’articule autour de 4 grandes phases :

· Analyser

· Réfléchir

· Orienter

· Concevoir

Analyser, c’est décrire l’existant au niveau des procédures et des processus.

Réfléchir, c’est critiquer l’existant et proposer des solutions détaillées.

Orienter, c’est proposer un diagnostic, des axes de solutions et choisir une solution.

Concevoir, c’est construire la solution choisie au niveau des processus et des procédures.

Ces 4 grandes phases traversent les niveaux d’organisation.

La méthode part du terrain et conceptualise la réalité du terrain à travers différentes solutions.

Mode opératoire (suite)

AROC est découpé en 15 étapes

Analyser

1. Recueillir l’information

2. Modéliser les processus

3. Faire la liste des fonctions immédiates

4. Faire la liste des fonctions essentielles

5. Modéliser les procédures

6. Rechercher l’enchaînement entre les procédures

Réfléchir

7. Faire la liste des critiques détaillées

8. Faire la liste des idées de solutions détaillées

Orienter

9. Réaliser le diagnostic organisationnel

10. Proposer des axes de solutions

11. Choisir une solution

Concevoir

12. Construire l’enchaînement entre les procédures nouvelles

13. Modéliser les procédures nouvelles

14. Concevoir les processus nouveaux

15. Modéliser les processus nouveaux

Le déroulement de la méthodologie s'élabore comme la construction d'un bâtiment dont les fondations sont l'analyse de l'existant. La réussite de chaque étape est conditionnée par la réussite de la précédente. La validation est ainsi progressive.

Mode opératoire (suite)

Etape 1 : Recueillir l’information

Définition

Action consistant à :

- rencontrer chacun des acteurs occupant les postes de travail impliqués dans le problème,

- résoudre et à effectuer des mesures quantitatives.

Finalités	Cette étape consiste à recueillir : · les informations concernant le problème à savoir : - un état des lieux de l’existant (procédures, processus), - des éventuelles critiques sur l’existant, - des éventuelles idées de solutions pour résoudre le problème, - l’ensemble des supports d’informations utilisés sur les postes de travail.

Démarche méthodologique de l’étape	1. Préparer des guides d’entretien. 2. Envoyer des questionnaires préparatoires aux acteurs. 3. Prendre des rendez-vous avec les acteurs. 4. Réaliser les entretiens. 5. Exploiter les questionnaires. 6. Exploiter les notes prises en entretien. 7. Effectuer les mesures quantitatives. 8. Exploiter les mesures quantitatives.

Conseils	· Investir du temps dans cette étape · Exploiter les notes prises en entretien au fur et à mesure · Exiger des informations détaillées · Réaliser les entretiens sur les postes de travail

Outils utilisés dans cette étape	· Guide d’entretien · Questionnaire · Feuille de relevés · Auto pointage · QQOQC

Produit de l’étape	· Résultats des entretiens mis en forme.

Mode opératoire (suite)

Etape 2 : Modéliser les processus

Définition

Etape de l’analyse de l’existant consistant à représenter l’ensemble des processus à travers la mise en œuvre des outils.

Finalités

Cette étape consiste à :

· Traduire les informations recueillies dans l’étape "recueillir l'information" avec des outils permettant de représenter :

- la circulation des informations,

- les supports contenant les informations,

- les informations manipulées,

- les acteurs impliqués dans les processus,

- les modes opératoires employés,

- les déclencheurs des actions,

- la chronologie des opérations,

- les lieux de réalisation des opérations,

- les matériels utilisés pour réaliser les opérations,

- les quantités de temps ou de matières utilisées,

Démarche méthodologique de l’étape

1. Effectuer un découpage d’une feuille d’analyse, poste de travail par poste de travail.

2. Rechercher les supports d’information et les informations utilisées qui vont être déclencheurs des opérations.

3. Lister les opérations réalisées à l’arrivée des informations.

4. Rechercher les supports d’information et les informations ajoutées qui vont être en sortie des opérations listées.

5. Rechercher l’enchaînement entre les différents processus.

6. Construire la feuille d’analyse.

7. Compléter la feuille d’analyse par toutes les représentations graphiques qui facilitent sa compréhension.

8. Faire une première validation de la feuille d’analyse avec les documents recueillis en déroulant l’ensemble des processus.

9. Compléter si nécessaire la feuille par des représentations graphiques issues d’autres outils d’analyse de l’existant.

10. Faire valider la feuille d’analyse et les représentations graphiques par les personnes ayant fourni l’information dans l’étape "recueillir l'information".

Conseils

· Pour décrire chaque opération, utiliser un verbe et un complément.

· Les descriptions doivent être très précises.

· Les noms des supports d’informations doivent être précis.

· Habiller la feuille d’analyse par des graphiques ou représentations qui améliorent sa lecture.

· Utiliser dans la description le vocabulaire du métier analysé.

· Compléter la feuille d’analyse tant qu’elle n’a pas été entièrement validée.

Outils utilisés dans cette étape

· Feuille d’analyse

· Diagramme de circulation des documents

Mode opératoire (suite)

Etape 2 : Modéliser les processus (suite)

Produit de l’étape

· Représentation des processus existants validés à l'aide de la feuille d'analyse

Qui ?

Où ?

Combien ?

Quand ?

Quoi ?

Combien ?

Comment ?

Mode opératoire (suite)		Etape 3 : Faire la liste des fonctions immédiates
Définition		Etape consistant à faire émerger les finalités immédiates des opérations recensées et ordonnées dans l’étape "modéliser les processus".

Finalités		Cette étape consiste à : · Rechercher le pourquoi de chacune des opérations de l'analyse de l'existant. · Permettre le passage du niveau opérationnel vers le niveau fonctionnel.
Démarche méthodologique de l’étape		1. Faire la liste des toutes les opérations observées et indiquées dans la feuille d’analyse. 2. Inscrire l’ensemble des opérations dans un tableau. 3. Répondre au pourquoi de chacune des opérations. 4. Isoler les pourquoi sans réponse en "fonctions indéterminées". 5. Isoler les opérations sans rattachement à une procédure en "fonctions de construction". 6. Faire valider la liste des procédures par les responsables de service.
Conseils		· Monter d’un cran dans l’organisation sans pour autant aller vers des notions trop généralistes. · Utiliser un verbe et un complément pour décrire les procédures. · La formulation des verbes doit être très précise. · Ne pas utiliser de verbes trop vagues comme "gérer". · Ne pas oublier les notions de : - Quand ? - Quoi ? - Comment ? - Combien ? - Où ? - Qui ? · Conserver en "fonctions immédiates" les fonctions sur lesquelles un doute peut surgir quant à leur qualification en "fonctions de construction". · Isoler les "fonctions indéterminées" pour les réutiliser à l'étape de critique (cf. infra étape 7) · Ne pas émettre de critiques sur l’existant. · Penser que l’existant est imparfait. · Une opération peut "servir" plusieurs fonctions.
Outils utilisés dans cette étape		· Tableau des fonctions · QQOQC (les 5 pourquoi)
Produit de l’étape		Liste des fonctions immédiates
	*Opérations*		*Fonctions* *immédiates*	*Fonctions* *indéterminées*	*Fonctions* *de construction*
	Opération 1		FI 1
	Opération 2			FIND 1
	Opération 3				FC 1
	Opération 4		FI 2
			FI 3

Mode opératoire (suite)

Etape 4 : Faire la liste des fonctions essentielles

Définition

Etape consistant à regrouper les fonctions immédiates entre elles pour les synthétiser en "fonctions essentielles".

Finalités

Cette étape consiste à :

· Rechercher le pourquoi de chacune des "fonctions immédiates".

· Permettre une visualisation plus synthétique du niveau fonctionnel.

Démarche méthodologique de l’étape

1. Compléter le tableau des fonctions en répondant au pourquoi de chacune des "fonctions immédiates".

2. Faire valider la liste des "fonctions essentielles" par les responsables de service.

Conseils

· Monter d'un cran dans l'organisation sans pour autant toucher au niveau politique.

· Utiliser un verbe et un complément pour modéliser les fonctions essentielles.

· La formulation des verbes doit être très précise.

· Ne pas utiliser de verbes trop vagues comme "gérer".

· Utiliser des verbes du type "Préparer, Exécuter, Contrôler, Archiver...".

· Ne pas émettre de critiques sur l'existant.

· Penser que l'existant n'est pas parfait.

· Sauter cette étape si l'étude couvre un domaine restreint amenant une modélisation des fonctions essentielles trop généraliste ou peu précise.

· Revenir à la description des "fonctions immédiates" si la description des "fonctions essentielles" est trop difficile à réaliser.

Outils utilisés dans cette étape

· Tableau des fonctions

· QQOQC (les 5 pourquoi)

Produit de l’étape

· Liste des "fonctions essentielles"

	*Fonctions immédiates*	*Fonctions essentielles*
	Fonction immédiate 1	FE 1
	Fonction immédiate 2
	Fonction immédiate 3	FE 2
	Fonction immédiate 4
	Fonction immédiate 5
Mode opératoire (suite)	Etape 5 : Modéliser les procédures existantes

Définition	Action consistant à représenter chacune des procédures par une représentation graphique incluant les entrées, les sorties, les déclencheurs et les états générés par cette procédure.
Finalités	Cette étape consiste à : · Représenter chaque procédure de manière indépendante. · Valider le fonctionnement de chacune des procédures au niveau de l'existant.
Démarche méthodologique de l’étape	1. Inclure chaque "fonction essentielle" (procédure) dans le modèle défini. 2. Chercher l'ensemble des supports d'information, déclencheurs, flux de matière en entrée de la procédure. 3. Préciser les informations utilisées en entrée dans le support d'information pour réaliser la procédure. 4. Définir les synchronisations entre les entrées (conditions d'associations entre les entrées) 5. Chercher les états que peut prendre la fonction en sortie. 6. Chercher l'ensemble des supports d'information, résultats, flux de matière en sortie de la procédure. 7. Faire valider les procédures ainsi modélisées par les responsables de service.
Conseils	· Représenter les dysfonctionnements. · Découper les procédures trop complexes (beaucoup d'entrées et de sorties) en plusieurs procédures modélisées individuellement. · Considérer chaque procédure de manière indépendante sans chercher à la relier avec d'autres.
Outil utilisé dans cette étape	· Modèles de procédures

Produit de l’étape	· Procédures avec entrées et sorties

Mode opératoire (suite)

Etape 6 : Rechercher l'enchaînement logique entre les procédures

Définition

Action consistant à représenter l'enchaînement des procédures existantes.

Finalités

Cette étape consiste à :

· Représenter l'articulation entre les fonctions essentielles.

· Visualiser les relations existantes formelles entre les procédures.

Démarche méthodologique de l’étape

1. Récupérer la liste des procédures dans le tableau des fonctions.

2. Ordonner logiquement l'ensemble de ces procédures.

3. Faire la liste des différents états que prennent les procédures.

4. Construire l'organigramme en représentant les différentes branches.

5. Faire valider l'organigramme par les responsables de service.

Conseils

· Représenter les dysfonctionnements

· Ne pas extrapoler sur la solution future

Outil utilisé dans cette étape

· Modèles de procédures

Produit de l'étape

· Procédures enchaînées entre elles

Mode opératoire (suite)

Etape 7 : Faire la liste des critiques détaillées

Définition

Action consistant à apporter des critiques constructives sur l'ensemble des procédures et processus analysés dans l'existant.

Finalités

Cette étape consiste à :

· Faire émerger les points forts et les points faibles des procédures et processus décrits au niveau des opérateurs, des responsables de service et du niveau politique.

· Procéder à une analyse critique détaillée de l'ensemble des procédures et des processus analysés.

Démarche méthodologique de l’étape

1. Collecter de manière individuelle l'ensemble des ressentis des opérateurs, responsables de service et du niveau politique.

2. Collecter de manière participative, en groupe, l'ensemble des ressentis des acteurs.

3. Regrouper l'ensemble des critiques dans les modèles utilisés.

4. Faire valider les critiques ainsi modélisées.

5. Ajouter à ces modèles les critiques apportées par l'organisateur.

Conseils

· Eviter toute censure

· Faire une critique de détail

· Eviter de remettre en cause le niveau politique

· Remettre en cause les niveaux opérationnels et fonctionnels

· Emettre et faire émettre le plus de critiques possibles par élément étudié

· Dans le cas d'une étude au champ restreint regrouper les étapes 7 et 8

Outils utilisés dans cette étape

· Tableau des critiques

· Brainstorming

· Entretiens

· Questionnaire

· Réunions

Produit de l'étape		· Liste des critiques détaillées
	Elément critiqué		Critique fonctionnelle (Procédure)	Critique opérationnelle (Processus)
	FE1		Critique 1-1 Critique 1-2 Critique 1-3	Critique 1-4 Critique 1-5
	FE2		Critique 2-1 Critique 2-2	Critique 2-3 Critique 2-4
	FE3		Critique 3-1 Critique 3-2	Critique 3-3
	FE4		Critique 4-1	Critique 4-2

Mode opératoire (suite)

Etape 8 : Faire la liste des solutions détaillées

Définition

Action consistant à proposer en face de chacune des critiques, des solutions permettant de remédier aux problèmes soulevés.

Finalités

Cette étape consiste à :

· Faire émerger les idées de solutions au niveau des opérateurs, des responsables de service et du niveau politique.

· Proposer des idées de solutions organisationnelles détaillées.

Démarche méthodologique de l’étape

1. Collecter de manière individuelle l'ensemble des idées de solutions des opérateurs, responsables de service et du niveau politique.

2. Collecter de manière participative l'ensemble des idées de solutions des acteurs.

3. Regrouper l'ensemble des idées de solutions dans les modèles utilisés.

4. Faire valider les solutions ainsi modélisées.

5. Ajouter à ces modèles les idées de solutions apportées par l'organisateur.

Conseils

· Eviter toute censure.

· Rester au niveau du détail.

· Proposer des idées aux niveaux opérationnel et fonctionnel.

· Emettre et faire émettre le plus d'idées de solutions possibles par élément étudié.

· Noter aussi les idées qui ne concordent pas avec les objectifs.

· Dans le cas d'une étude au champ restreint regrouper cette étape avec l'étape précédente "faire la liste des critiques détaillées".

Outils utilisés dans cette étape		· Tableau des solutions · Brainstorming · Entretiens · Questionnaire · Réunions
Produit de l'étape		· Liste des solutions détaillées
	Critique		Solution fonctionnelle (Procédure)	Solution opérationnelle (Processus)
	Critique 1-1		Solution 1-1-1 Solution 1-1-2	Solution 1-1-3 Solution 1-1-4 Solution 1-1-5
	Critique 1-2		Solution 1-2-1 Solution 1-1-2	Solution 1-2-3 Solution 1-2-4
	Critique 1-3		Solution 1-3-1 Solution 1-3-2	Solution 1-3-3
	Critique 1-4		Solution 1-4-1 Solution 1-4-2 Solution 1-4-3	Solution 1-4-4 Solution 1-4-5

Mode opératoire (suite)

Etape 9 : Réaliser le diagnostic organisationnel

Définition

Action consistant à hiérarchiser l'importance de chaque cause donnant lieu à un dysfonctionnement afin d'y apporter des solutions.

Finalités

Cette étape consiste à :

· Faire la synthèse des critiques et des idées de solutions.

· Définir les grandes causes de dysfonctionnement.

· Mesurer l'écart entre les objectifs à atteindre et la situation actuelle.

· Insérer le champ de l'étude dans son contexte.

Démarche méthodologique de l’étape

1. Faire la synthèse des objectifs remplis par la structure existante.

2. Faire la synthèse :

- des structures organisationnelles existantes

- des modes relationnels entre les acteurs

- des systèmes de motivation des acteurs

- des modes de management utilisés

- des causes de dysfonctionnements au niveau fonctionnel

- des causes de dysfonctionnements au niveau opérationnel

3. Valider la cohérence entre :

- Objectifs

- Structures

- Relations

- Motivations

- Management

- Mécanismes freins et facilitants

- Dysfonctionnements fonctionnels

- Dysfonctionnements opérationnels

4. Rédiger le diagnostic.

Conseils

· Ne pas rechercher l'exhaustivité

· Adapter l'outil de diagnostic aux objectifs de l'étude et aux éléments recueillis lors de l'étude

Outils utilisés dans cette étape

· Tableau de diagnostic

· Diagramme de causes à effets

· Analyse MOFF

· Carte des partenaires

Mode opératoire (suite)

Etape 9 : Réaliser le diagnostic organisationnel (suite)

Produit de l'étape

· Diagnostic rédigé et modélisé

*THEMES*	*QUESTIONS*
OBJECTIFS	A quels objectifs l'organisation en place répond-elle ?
	A quels objectifs l'organisation devrait-elle répondre ?

STRUCTURES	L'organisation subit-elle des changements ? (Environnement/Technologie/Structure)
	L'adéquation structure/environnement est-elle optimale ?
	Quelles ont été les dernières réorganisations ?
	Quels problèmes ces réorganisations ont-elles réglés ?
	Existe-t-il une organisation officieuse ?

RELATIONS	Quelles sont les interdépendances entre les acteurs ?
	Quel est le niveau de qualité des relations entre les acteurs ?
	Comment s'explique l'absence ou la présence de conflits ?
	Quelles sont les incidences des conflits ?
	Qui possède les compétences pour régler les conflits ?
	Quels mécanismes sont en place pour régler ces conflits ?

MOTIVATIONS	Quels sont les facteurs de motivation ?
	Existe t-il un système de sanctions ? Si oui lequel ?
	Existe t-il un système de récompenses ? Si oui lequel ?
	Existe t-il des tâches non reconnues ?

MANAGEMENT	Dispose t-on des moyens adéquats pour assurer le management de la structure ?
	Le style de leadership convient-il aux objectifs à atteindre ?
	Quel est le style de management en vigueur ?

MECANISMES	Quels sont les mécanismes facilitants ?
	Quels sont les mécanismes freins ?

FONCTIONNEL	Quelles sont les grandes causes de dysfonctionnements au niveau des procédures ?

OPERATIONNEL	Quelles sont les grandes causes de dysfonctionnements au niveau des processus ?

Mode opératoire (suite)		Etape 10 : Proposer des axes de solutions
Définition		Action consistant à faire la synthèse des solutions détaillées et des dysfonctionnements et à proposer des axes de solutions synthétiques correspondant aux dysfonctionnements identifiés.
Finalités		Cette étape consiste à : · Identifier pour les causes sélectionnées dans l'étape "réaliser le diagnostic organisationnel", les solutions qui permettront de résoudre les problèmes. · Mettre en forme ces solutions.
Démarche méthodologique de l’étape		1. Faire la liste des dysfonctionnements majeurs 2. Formaliser une solution en face de chacun des dysfonctionnements 3. Regrouper les idées de solutions cohérentes entre elles 4. Rédiger trois solutions 5. Faire un tableau avantages-inconvénients pour chaque solution proposée 6. Mettre en forme les propositions de solutions 7. Réaliser une réunion de présentation des solutions
Conseils		· Proposer des solutions synthétiques mais concrètes. · Investir dans la forme autant que dans le fond. · "Officialiser" la réunion de présentation. · Les 3 solutions doivent s'appuyer sur le triangle "Coût, Qualité, Temps" : - une solution orientée vers le temps (rapide à mettre en oeuvre) - une solution orientée vers le coût (peu chère) - une solution orientée vers la qualité (complète, exhaustive et répondant à tous les dysfonctionnements)

Outils utilisés dans cette étape		· Tableau des solutions · Analyse MOFF
Produit de l’étape		Présentation des solutions et supports associés
	Type de solution		Solution proposée	Aide à la décision	Eléments
	Solution Qualité			Avantages
				Inconvénients
	Solution Coût			Avantages
				Inconvénients
	Solution Temps			Avantages
				Inconvénients

Mode opératoire (suite)

Etape 11 : Choisir les axes de solutions

Définition

Action consistant à choisir une solution parmi les solutions proposées.

Finalités

Cette étape consiste à :

· Sélectionner à partir des solutions identifiées lors de l’étape précédente, la solution optimale qui permettra de résoudre les problèmes identifiés.

· Initialiser un plan d'action.

Démarche méthodologique de l’étape

1. Définir les critères de sélection des solutions (critères généralement utilisés : critères humains, techniques, financiers...)

2. Sélectionner la solution optimale.

3. Déterminer un plan d’action :

- Ce qu’il faut faire

- Qui doit le faire

- Où doit-on le faire

- Comment doit-on le faire...

Conseils

· Ne pas hésiter à combiner les composantes de plusieurs solutions pour construire la solution optimale.

Outils utilisés dans cette étape

· Matrice multicritères

· Matrice de choix de solutions

· Plan d'actions

Produit de l’étape

· Solution choisie

Matrice de choix de solutions

Type de solution	Critère 1	Critère 2	Critère 3	Critère n	TOTAL
Solution 1
Solution 2
Solution 3

Mode opératoire (suite)

Etape 12 : Construire l'enchaînement des procédures nouvelles

Définition	Action consistant à représenter l'enchaînement entre l'ensemble des procédures nouvelles.
Finalités	Cette étape consiste à : · Représenter l'articulation entre les "fonctions essentielles" nouvelles et celles qui sont conservées. · Visualiser les relations existantes formelles entre les procédures.
Démarche méthodologique de l’étape	1. Faire la liste des procédures nouvelles ou modifiées 2. Faire la liste des procédures qui sont conservées 3. Ordonner logiquement l'ensemble de ces procédures 4. Faire la liste des différents états que prennent les procédures 5. Construire l'ordinogramme en représentant les différentes branches 6. Faire valider l'ordinogramme par les responsables de service
Conseils	· Rester dans l'axe de la solution choisie · Regrouper les procédures redondantes · Supprimer les procédures inutiles · Modifier la formulation des procédures incomplètes · Représenter dans l'ordinogramme l'ensemble des procédures nouvelles, modifiées et anciennes (celles qui sont conservées)
Outil utilisé dans cette étape	· Modèles de procédures
Produit de l'étape	· Procédures nouvelles enchaînées entre elles

Mode opératoire (suite)		Etape 13 : Modéliser les procédures nouvelles
Définition		Action consistant à représenter chacune des procédures nouvelles ou modifiées par une représentation graphique incluant les entrées, les sorties, les déclencheurs et les états générés par cette procédure.
Finalités		Cette étape consiste à : · Représenter chaque procédure nouvelle ou modifiée de manière indépendante. · Valider le fonctionnement de chacune des procédures au niveau de la solution future.
Démarche méthodologique de l’étape		1. Inclure chaque "fonction essentielle" (procédure) nouvelle ou modifiée dans le modèle défini. 2. Chercher l'ensemble des supports d'information, déclencheurs, flux de matière en entrée de la procédure. 3. Préciser les informations utilisées en entrée dans le support d'information pour réaliser la procédure. 4. Définir les synchronisations entre les entrées (conditions d'associations entre les entrées) 5. Chercher les états que peut prendre la fonction en sortie. 6. Chercher l'ensemble des supports d'information, résultats, flux de matière en sortie de la procédure. 7. Faire valider les procédures nouvelles ou modifiées ainsi modélisées par les responsables de service.
Conseils		· Découper les procédures trop complexes (beaucoup d'entrées et de sorties) en plusieurs procédures modélisées individuellement. · Considérer chaque procédure de manière indépendante sans chercher à la relier avec d'autres. · Représenter aussi les procédures présentant des améliorations mineures.

Outil utilisé dans cette étape		· Modèles de procédures

Produit de l’étape		· Procédures nouvelles ou modifiées avec entrées et sorties

Mode opératoire (suite)

Etape 14 : Concevoir les processus nouveaux

Définition

Action consistant à définir les moyens à mettre en oeuvre pour appliquer les procédures nouvelles.

Finalités

Cette étape consiste à définir l'ensemble des moyens qui seront mis en œuvre au niveau opérationnel à savoir :

- Quelles opérations vont-elles être réalisées ?

- Qui va réaliser les opérations ?

- Où les opérations vont-elles être réalisées ?

- Comment les opérations vont-elles être réalisées ?

- Combien de flux, de matières... vont être manipulés pendant les opérations ?

- A quel moment les opérations vont-elles être réalisées ?

Démarche méthodologique de l’étape

Pour chaque procédure

1. Décider des moyens existants qui vont être conservés, en concordance avec la solution retenue.

2. Donner les réponses aux questions suivantes :

- Qui ?

- Où ?

- Quand ?

- Comment ?

- Combien ?

- Quoi ?

3. Organiser les moyens autour de chaque procédure.

4. Dans le cas de la mise en place d'un outil informatique définir :

- les codifications utilisées par les opérateurs,

- les écrans utilisés par les opérateurs,

- les imprimés qui sortent des imprimantes,

- les états papiers non générés par le système informatique,

- les règles de gestion rattachées aux procédures,

- les algorithmes de calcul rattachés aux règles de gestion.

5. Faire valider les moyens choisis et définis par les responsables de service.

Conseils

· Dans l'élaboration des imprimés :

- utiliser des grilles d'imprimés de taille réelle,

- élaborer des grilles simples et faciles à lire,

- détailler tout l'imprimé (Informations / Pré impression / Nombre),

- commenter et expliciter l'utilisation de l'imprimé (Périodicité),

- expliciter l'utilisation de l'imprimé sur le poste de travail,

- valider l'imprimé en imaginant l'opération à faire sur le poste.

· Dans l'élaboration des écrans :

- utiliser des grilles écrans de taille réelle,

- élaborer des écrans simples et ergonomiques,

- détailler toutes les parties de l'écran (Informations / Couleurs),

- commenter et expliciter l'utilisation de l'écran,

- expliciter l'utilisation de l'écran sur le poste de travail,

- valider l'écran en imaginant l'opération à faire sur le poste.

Mode opératoire (suite)

Etape 14 : Concevoir les processus nouveaux (suite)

Conseils

· Dans l'élaboration des codifications :

- ne pas modifier des codifications qui perturberaient l'organisation,

- élaborer des codifications simples et ergonomiques,

- adapter la puissance lexicographique à l'évolution de l'entreprise,

- détailler le code et ses familles,

- expliciter l'utilisation du code,

- élaborer la codification avec les utilisateurs.

· Dans l'élaboration des états manuels :

- faire des maquettes à la taille réelle,

- élaborer des états simples et faciles à lire,

- détailler tout l'état (Informations / Pré impression / Nombre),

- commenter et expliciter l'utilisation de l'état (périodicité),

- expliciter l'utilisation de l'état sur le poste de travail,

- valider l'état en imaginant l'opération à faire sur le poste.

· Dans l'élaboration des règles de gestion :

- expliciter la règle de manière intégrale et précise,

- lier la règle avec la procédure rattachée,

- mentionner les cas particuliers,

- traiter les cas particuliers,

- s'aider d'un organigramme logique,

- valider la règle de gestion avec les utilisateurs et l'organisation.

· Dans l'élaboration des algorithmes de calcul :

- expliciter précisément l'algorithme,

- lier l'algorithme avec la règle de gestion rattachée,

- mentionner les cas particuliers,

- traiter les cas particuliers,

- tester l'algorithme sur des cas réels,

- valider l'algorithme avec les utilisateurs et l'organisation.

Outils utilisés dans cette étape

· Outils logiciels de modélisation des imprimés et des écrans

· Outils de maquettage et de prototypage

· QQOQC

Produit de l'étape

· Liste détaillée des moyens attribués à chaque procédure

Mode opératoire (suite)		Etape 15 : Modéliser les processus nouveaux
Définition		Actions consistant à représenter l’ensemble des processus nouveaux et leurs enchaînements.
Finalités		Cette étape consiste à représenter l'ensemble des moyens décrits dans l'étape précédente dans un modèle représentant : - la circulation des informations, - les supports contenant les informations, - les informations manipulées, - les acteurs impliqués dans les processus, - les modes opératoires employés, - les déclencheurs des actions, - la chronologie des opérations, - les lieux de réalisation des opérations, - les matériels utilisés pour réaliser les opérations, - les quantités de temps ou de matières utilisées.
Démarche méthodologique de l’étape		1. Effectuer un découpage d’une feuille d’analyse, poste de travail par poste de travail. 2. Rechercher les supports d’informations et les informations utilisées qui vont être déclencheurs des opérations. 3. Lister les opérations réalisées à l'entrée des informations. 4. Rechercher les supports d’informations et les informations ajoutées qui vont être en sortie des opérations listées. 5. Rechercher l’enchaînement entre les différents processus. 6. Construire la feuille d’analyse. 7. Compléter la feuille d’analyse par toutes les représentations graphiques qui facilitent sa compréhension. 8. Faire une première validation de la feuille d’analyse avec les documents et éléments construits dans l'étape précédente en déroulant l’ensemble des processus. 9. Compléter si nécessaire la feuille par des représentations graphiques issues d’autres outils de conception. 10. Faire valider la feuille d’analyse et les représentations graphiques par les utilisateurs devant réaliser les opérations.
Conseils		· Pour décrire chaque opération, utiliser un verbe et un complément. · Les descriptions doivent être très précises. · Les noms des supports d’informations doivent être précis. · Habiller la feuille d’analyse par des graphiques ou représentations qui améliorent sa lecture. · Utiliser dans la description le vocabulaire du métier décrit. · Compléter la feuille d’analyse tant qu’elle n’a pas été entièrement validée.