Benchmarking

Présentation

Le benchmarking est une démarche qui consiste à confronter ses pratiques à celles des autres. Pratiquer le benchmarking, c'est aller à la recherche des meilleures méthodes utilisées dans une activité, celles qui vont permettre à l'entreprise d'améliorer ses performances.

Le concept du benchmarking, de l'anglais benchmark, la borne, la référence est  très pratiqué aux Etats-Unis. Il est d'origine japonaise. Il s'appuie sur l'idée de l'évolution constante du monde extérieur et consiste à comparer son entreprise à une ou plusieurs autres entreprises identifiées comme faisant référence dans un domaine spécifique. Cette comparaison peut être effectuée avec des sociétés exerçant une activité analogue

On relève quatre types de benchmarking :

- Le benchmarking interne qui consiste à comparer les fonctions similaires entre des services d'une même entreprise ou entre différentes filiales.

- Le benchmarking auprès des concurrents directs  qui consiste à comparer les produits de l'entreprise par rapport à des produits extérieurs directement concurrents.

- Le benchmarking orienté vers une fonction qui consiste à comparer une fonction de l'entreprise  par rapport aux meilleures fonctions dans un domaine donné.

- Le benchmarking horizontal qui consiste à comparer certaines fonctions ou processus communs à toute entreprise (Ex : élaboration de la stratégie, service client, prise de commande...

Définition

"Le benchmarking est un processus continu d'évaluation de nos produits, services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders."

David Keans - Xerox Corporation

Le benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s'assurer une supériorité.

Il se déroule en plusieurs étapes, chacune essentielle au succès final :

- Connaître son  propre fonctionnement

- Connaître ses concurrents et les leaders du secteur

- Intégrer le meilleur

- Parvenir à l'excellence

Définition

Pour mieux comprendre ce qu'est le benchmarking on peut le comparer à la recherche marketing et à l'analyse concurrentielle :

Finalités

·         Assurer le succès de l'entreprise par la recherche incessante des méthodes et des pratiques les plus performantes,

·         Se situer à tout moment par rapport à ses concurrents ,

·         Découvrir les méthodes les plus performantes qui permettent d'améliorer l'efficacité de l'entreprise,

·         Encourager l'entreprise à aller de l'avant vers de nouveaux objectifs et modifier ses habitudes de travail.

Domaine d'application

·         S'applique à toutes les facettes d'une organisation (produits, services, méthodes, processus de fabrication, de commercialisation...)

Mode opératoire

·         La démarche de benchmarking s'articule autour de quatre phases :

Planification - Analyse - Intégration - Action

Phase 1 : Planification

Cette phase consiste à préparer les recherches en définissant quoi, qui, et comment :

. Que doit-on rechercher ?

. A qui et à quoi doit-on se comparer ?

. Comment collecter les données ?

Il est important de considérer le benchmarking comme un processus de découverte et d'analyse des meilleures méthodes qui permettront de réaliser des objectifs

Phase 2 : Analyse

L'analyse implique une connaissance parfaite de ses propres méthodes, une évaluation rigoureuse de ses points forts et de ses points faibles, et une analyse tout aussi rigoureuse des méthodes et partenaires du benchmarking.

Les réponses donneront la mesure de l'écart de performance négatif, positif ou nul. Cet écart fournit une base objective d'action : réduire l'écart ou capitaliser sur l'avantage acquis. Cet écart est calculé sur une projection des résultats, il est donc amené à changer au fur et à mesure que les méthodes évoluent. Le benchmarking doit donc être un processus permanent, permettant d'assurer une réévaluation constante des objectifs.

Phase 3 : Intégration

L'intégration est le processus qui permet d'utiliser les conclusions de l'enquête du benchmarking pour la fixation d'objectifs opérationnels. Cela demande une planification rigoureuse pour incorporer les nouvelles méthodes au fonctionnement de l'entreprise. L'intégration consiste aussi à obtenir l'accord de l'encadrement puis  de l'ensemble du personnel. Pour cela il faut communiquer à tous les niveaux et apporter la preuve de la crédibilité et de l'exactitude des conclusions de l'enquête.

Phase 4 : Action

Les conclusions du benchmarking et les principes opérationnels définis doivent être traduits en applications concrètes qui seront évaluées périodiquement pour mesurer les progrès accomplis

Mode opératoire

Ces 4 phases se déclinent en 10 étapes

Phase 1 : Planification

1.    Identifier l'objet des recherches

Cette étape consiste à identifier les produits ou les problèmes qui nécessitent une opération de benchmarking dans l'entreprise. Cette identification peut se faire de différentes manières : à partir de la mission principale de l'entreprise, d'un secteur ou d'une fonction, on évalue les produits, les services que les clients sont en droit d'attendre ou bien on établit la liste des dysfonctionnements présents ou prévisibles.

Le niveau de détail choisi, doit permettre de chiffrer ultérieurement les bénéfices apportés par le changement.

2.    Identifier les entreprises à comparer

Il convient dans un premier temps d'exploiter toutes les informations disponibles dans le domaine public afin d'identifier les entreprises avec lesquelles on pourra effectuer des comparaisons.

Puis dans un second temps, de sélectionner les entreprises dont les méthodes surpassent les autres.

Il peut s'agir d'entreprises concurrentes ou leader dans un domaine, mais aussi d'entreprises (ou de services internes) dans lesquelles on a repéré que les opérations, qui font l'objet du benchmarking, sont réalisées avec le maximum d'efficacité.

3.    Choisir la méthode de collecte des données

Le choix de la méthode de collecte des données est fonction de plusieurs critères et caractéristiques : la qualité et la quantité des données, leur coût d'obtention, le temps nécessaire à leur collecte et le recours éventuel à des spécialistes. Les méthodes retenues vont viser à exploiter tout d'abord les sources d'informations internes puis les sources externes.

- Analyse de produits de la concurrence,

- Exploitation des publications et études internes,

- Interview des experts internes,

- Consultation de base de données documentaire,

- Exploitation des revues et publications professionnelles (bibliothèques, de centres de documentation, annonces publicitaires, magazines économiques, séminaires, compte rendu de conférences, sources universitaires),

- Consultations d'associations professionnelles,

- Consultation de dossiers de missions de consultants (par l'envoi d'un questionnaire ou par la demande d'un rapport écrit),

- Appel à des analystes, experts dans certains domaines (systèmes informatiques, logiciels, ...),

- Contacts personnels chez les concurrents...

Dans le choix de la méthode de collecte des données, il est recommandé de procéder par étapes de difficulté croissante.

Mode opératoire (suite)

Phase 2 : Analyse

4.    Déterminer l'écart de performance

Cette étape consiste à comparer les données obtenues aux données internes. Cette comparaison permet de dégager un écart de performance, positif ou négatif. Cet écart mesure la différence entre les performances des meilleurs et celles de l'entreprise.

L'écart négatif révèle des opportunités d'amélioration des méthodes. L'écart positif est encourageant et doit inciter à poursuivre l'effort de comblement des écarts négatifs.

L'analyse comparative de l'écart doit conduire à étudier les différences de méthodes et de leurs impacts sur le plan qualitatif et quantitatif.

5.    Fixer les futurs seuils de performance

Dans cette étape, il faut pouvoir projeter l'évolution des écarts de performance définis et fixer les objectifs à atteindre pour les combler et arriver à des résultats compétitifs.

Il convient de se fixer des objectifs peu nombreux et de traduire en termes opérationnels pour l'entreprise, ce qui a été découvert à l'extérieur.

La définition des objectifs doit faire mention des méthodes retenues. En outre une description précise de ces méthodes contribue à une meilleure adhésion des acteurs du changement.

Phase 3 : Intégration

6.    Communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter

Il s'agit de vaincre les réticences au changement et "vendre" les nouvelles méthodes à ceux qui devront les appliquer.

Il faut tout d'abord déterminer la cible et ses besoins puis sélectionner les méthodes de communication adaptées et enfin organiser la présentation des résultats pour la meilleure compréhension possible. Cette étape doit permettre d'inciter les acteurs à prendre des initiatives en matière de recherche du changement.

7.    Etablir des objectifs fonctionnels

Cette étape consiste à :

- Etablir une liste des objectifs existants dans l'entreprise

- Réexaminer ces objectifs par rapport aux résultats de l'enquête de benchmarking

- Modifier les objectifs (confirmation, modification de l'ordre de priorité, fixation de nouveaux objectifs...)

Mode opératoire (suite)

Phase 4 : Action

8.    Elaborer des plans d'actions

Les plans d'actions doivent faire la distinction entre les méthodes elles-mêmes et les moyens de faciliter leur mise en oeuvre. Ils doivent être intégrés dans le processus de planification.

Le plan d'actions est établi en répondant aux questions : Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ?

Lors de cette étape, il est nécessaire non seulement de définir les tâches, les ressources, le calendrier de mise en place mais aussi les différentes responsabilités, les résultats escomptés et de spécifier les moyens de contrôle qui seront mis en place.

9.    Démarrer des actions spécifiques et contrôler la progression

La mise en oeuvre de nouvelles méthodes s'effectue par les voies hiérarchiques ou par le biais d'une équipe projet spécialement constituée. Elle peut aussi être confiée à des cercles de qualité ou à des responsables désignés.

Le suivi doit être régulier et à un rythme adapté aux objectifs fixés.

Enfin on doit mettre en place un processus de contrôle afin de s'assurer que les résultats du benchmarking sont bien mis en place ; vérifier si toutes les étapes ont bien été suivies ou si d'autres approches de remplacement ont été envisagées. Il faut également vérifier si l'entreprise a gagné en efficacité et expertise.

Le guide fourni au § Modèle permet de passer en revue les dix étapes du processus.

10. Réajuster les benchmarks

Une procédure de réajustement doit être prévue pour adapter les références fixées à l'évolution de l'environnement. L'évaluation peut être faite à partir d'un questionnaire permettant de recenser les manques dans les informations mais aussi les différentes attitudes dans l'entreprise vis à vis du benchmarking.

Conditions de réussite

·         Avoir pour objectif la satisfaction totale des exigences du client,

·         Rechercher les méthodes les plus performantes,

·         Intégrer des technologies éprouvées,

·         Tendre à la simplification des processus et des méthodes,

·         Concentrer l'effort sur les sources de coûts les plus importantes,

·         Définir un butoir à long terme et une stratégie de migration.

Modèle

Guide de contrôle de la mise en oeuvre du benchmarking

P L A N I F I C A T I O N

OUI

NON

Etape 1 : Identifier l'objet des recherches

·       Le sujet choisi est-il essentiel pour le fonctionnement du secteur choisi ?

·       Le sujet et le but de l'étude de benchmarking ont-ils été examinés avec l'encadrement du secteur concerné et les clients ?

Etape 2 : Identifier les entreprises à comparer

·       Les entreprises sélectionnées sont-elles les meilleures pour la fonction considérée ?

·       A-t-on envisagé les différents types de benchmarking pour cette sélection ?

Etape 3 : Choisir une méthode de collecte de données

·       A-t-on préparé un questionnaire avant de commencer la collecte ?

·       Les questions ont-elles été pré-testées auprès de la fonction interne ?

·       A-t-on pensé aux sources internes pour la recherche d'informations ?

·       A-t-on collecté les informations disponibles dans le domaine public ?

·       A-t-on envisagé de rechercher des informations à la source, en particulier par des visites d'entreprises ?

·       Les différentes méthodes de collecte ont-elles été passées en revue avant le lancement des enquêtes ?

A N A L Y S E

Etape 4 : Déterminer l'écart de performance

·       Le benchmarking a-t-il permis de repérer des différences de méthodes ?

·       Les méthodes ont-elles révélé les raisons des différences observées ?

·       Un écart a-t-il été constaté ? Positif ? Négatif ?

Etape 5 : Fixer les futurs seuils de performance

·       La projection de l'écart a-t-elle pris en compte la connaissance des tendances pour les leaders de la profession ?

·       L'écart a-t-il été traduit en termes d'actions stratégiques et tactiques nécessaires pour le combler ?

I N T E G R A T I O N

Etape 6 : Communiquer les résultats et les faire accepter

·       Les résultats ont-ils fait l'objet d'une communication interne ?

·       Toutes les méthodes pour entraîner l'adhésion ont-elles été envisagées ?

·       Les acteurs ont-ils fait preuve de coopération ?

Etape 7 : Etablir des objectifs fonctionnels

·       Les objectifs antérieurs ont-il été revus pour tenir compte des résultats du benchmarking ?

·       A-t-on analysé en quoi les méthodes retenues par le benchmarking contribuent au succès des meilleurs ?

A C T I O N

Etape 8 : Elaborer des plans d'actions

·       Les plans d'action montrent-ils clairement comment combler l'écart ?

·       Les plans ont-ils été soumis à une analyse de faisabilité ?

Etape 9 : Démarrer des actions spécifiques et contrôler la progression

·       Le plan d'action a-t-il été mis en oeuvre ?

·       Les références fixées par le benchmarking ont-elle été intégrées au processus de management et au processus financier ?

·       A-t-on mis en place un processus de contrôle ?

Etape 10 : Réajuster les benchmarks

·       Existe-t-il un plan d'ajustement ?

·       Le benchmarking est-il institutionnalisé ?

·       A-t-on atteint une position de leadership ?

Avantages

·         Permet de satisfaire les exigences du client en s'appuyant sur la réalité du marché

·         Permet d'établir des objectifs crédibles,

·         Développe la productivité par une bonne évaluation des points forts et des points faibles,

·         Permet de devenir compétitif par la connaissance de la concurrence,

·         Permet de se situer par rapport aux meilleures méthodes.

Inconvénients

·         Etre en veille permanente pour sélectionner les entreprises intéressantes

·         Risques de ne pas comparer ce qui est comparable (sélection des entreprises de référence)

·         Implication nécessaire de la Direction et des opérationnels

Outils complémentaires

·         Réunions

·         Entretiens

·         Plan d'actions

·         Questionnaire

·         Plan de communication

·         Planification

Bibliographie

·         L'entreprise - Juin 1998

·         Méthodes et pratiques de la performance - Philippe Lorino - Editions d'Organisation

·         Le benchmarking pour atteindre l'excellence et dépasser vos concurrents - Robert C. Camp - editions d'organisation