Démarche d’organisation

Définition

Démarche méthodologique itérative permettant grâce à une progression logique, d’identifier un problème, de le restituer dans son environnement, d’en cerner les causes et de mettre en œuvre les solutions les plus aptes à le faire disparaître en s’appuyant sur des méthodes et des outils appropriés.

Finalités		· Apporter des solutions concrètes à une situation jugée insatisfaisante par un commanditaire, Permettre de mesurer l’écart qui sépare la situation actuelle, jugée insatisfaisante, de la situation cible et combler cet écart.
Domaine d’application		· Tout projet d’étude d’organisation. Notion d’étude d’organisation : On entend par étude tout projet n’ayant pas d’impact sur l’outil informatique.
Déclinaison de la méthode		· L’architecture de la démarche est conservée quel que soit le type de problème à résoudre.

Mode opératoire

La résolution de la problématique d’un projet d’étude repose sur une logique de pensée organisée autour de trois phases à partir desquelles la démarche d’organisation est articulée. Ces trois phases consistent à : · Observer · Comprendre · Agir Ces trois phases se déclinent autour de six étapes : · Analyser l’existant · Critiquer l’existant · Réaliser le diagnostic · Elaborer et choisir des solutions · Mettre en œuvre · Suivre et ajuster

Mode opératoire

Etape 1 : Analyser l’existant

Définition

Action consistant à décrire objectivement et concrètement le fonctionnement de l’organisation afin de réaliser une "photographie" de l’organisation.

Finalité

Cette étape est le point de départ de l’impulsion du changement. Elle consiste à recueillir et à mettre en forme l’information permettant d’identifier le problème à résoudre et vise à favoriser la prise de conscience par tous des insuffisances de la situation actuelle et donc de donner à tous les acteurs, l’envie de s’améliorer.

Démarche méthodologique

Il s’agit d’une phase d’observation neutre articulée autour de 5 actions :

1. Se faire reconfirmer par le commanditaire le degré et la logique de changement recherchés. (Logique d’amélioration ou de rupture ? :

("Conduite du changement")

2. Reprendre toutes les informations collectées dans le cadre de la partie accompagnement au cours de la phase "Préparer le projet" qui ont permis d’élaborer la note de cadrage à partir des entretiens menés.

3. Reprendre le mode opératoire de la ou des méthodes et outils associés sélectionnés dans le cadre de la partie accompagnement au cours de la phase "Construire et structurer les étapes de l’élaboration de solutions" qui ont permis de recenser et d’ordonnancer les différentes étapes à mettre en œuvre pour fabriquer le produit fini,

4. Enrichir ces deux dernières actions d’une collecte de l'ensemble des informations relatives au problème identifié en se reposant sur deux démarches :

· Démarche participative animée par Le chef de projet :

Animer des groupes de travail en veillant à :

- Identifier le problème qui préoccupe les participants aux groupes de travail (Chacun exprime les sujets rattachés au problème qui le préoccupent),

- Obtenir des informations factuelles et chiffrées,

- Permettre à tous de prendre connaissance de l’ensemble des informations disponibles,

- Faire la synthèse du problème en obtenant des participants aux groupes de travail une formulation commune du problème à résoudre.

· Démarche individuelle du chef de projet :

Réaliser des observations sur le terrain (analyses qualitatives et quantitatives) et mener des entretiens auprès des utilisateurs identifiés comme détenteurs de l’information.

Mode opératoire (suite)

Démarche méthodologique (suite)

5. Mettre en forme l’information recueillie pour validation par le commanditaire, les interviewés et les participants aux groupes de travail.

Conseils

· Considérer cette étape comme essentielle et investir en conséquence car elle peut conduire à réaliser un diagnostic erroné, · Porter l’analyse de l’existant (et la critique de l’existant, Cf supra) sur les quatre leviers du changement : - le management, - la structure, - les systèmes, - la culture. · Travailler la forme du document de synthèse restituant l’information collectée.

Les outils et techniques utilisés

· Guide d’entretien · Plan de communication · Questionnaire · Feuille de relevés · Autopointage · QQOQC · Feuille d’analyse · Diagramme de circulation des documents · Tableau de fonctions · Modèles de procédures · Réunions · Brainstorming · Benchmarking · Supports de présentation

Situation à la fin de l’étape

· Identification très précise, quantification et formalisation du problème

Mode opératoire

Etape 2 : Critiquer l’existant

Définition

Action consistant à faire apparaître les points forts et les dysfonctionnements du domaine étudié (processus, organisation...)

Finalités

Cette étape consiste à : · faire émerger, par les utilisateurs, les points forts et les dysfonctionnements du domaine étudié, · procéder, dans le cadre d‘une démarche individuelle du chef de projet, à une analyse critique de l’existant.

Démarche méthodologique

1. Faire émerger les points forts et les dysfonctionnements : · Collecter de manière individuelle (entretiens, interviews…) les ressentis des utilisateurs au regard du domaine étudié, · Collecter de manière participative (groupe de travail) les ressentis des utilisateurs au regard du domaine étudié. 2. Procéder à une analyse critique de l’existant : · Faire ressortir les points forts et les dysfonctionnements en identifiant leurs causes et leurs effets · Faire valider les points forts et les points faibles identifiés par le commanditaire, les interviewés et les participants aux groupes de travail 3. Formaliser l’information recueillie 4. Faire valider les documents par le commanditaire, les interviewés et les participants aux groupes de travail.

Conseils

· Considérer cette étape comme essentielle et investir en conséquence car elle peut conduire à réaliser un diagnostic erroné, · Travailler la forme du document de synthèse restituant l’information collectée au cours des étapes d’analyse et de critique de l’existant.

Les outils et techniques utilisés

· Tableau des critiques · Brainstorming · Guide d’entretien · Questionnaire · Réunions · Supports de présentation · Plan de communication

Situation à la fin de l’étape

· Identification très précise et quantification des points forts et des dysfonctionnements de l’organisation.

Mode opératoire

Etape 3 : Réaliser le diagnostic

Définition

Action consistant à hiérarchiser l’importance de chaque cause donnant lieu à un dysfonctionnement afin d’y apporter des solutions appropriées et adaptées au style de management, à la structure, aux systèmes et à la culture en place.

Finalités

Cette étape consiste à : · Hiérarchiser par ordre d’importance et par thème les causes de dysfonctionnement, · Mesurer l’écart entre les objectifs de changement poursuivis et la situation actuelle.

Démarche méthodologique

Cette démarche s’articule autour de 4 actions.

1. Rechercher toutes les causes possibles donnant lieu au problème en utilisant une série de questionnement :

· Qui est à l’origine du problème ?

· Quand le problème apparaît-il, à quel moment ?

· Où observe-t-on le problème ?

· Quelles sont les sources du problème ?

· Pourquoi le problème apparaît-il ?

· Quels est l’impact des causes sur le problème ?...

· Sur quelles structures organisationnelles l’activité repose-t-elle ?

- Quelle est la raison d’être, la vocation de l’organisation en place ?

- A quels objectifs l’organisation en place répond-elle ?

- A quels objectifs l’organisation devrait-elle répondre afin :

- d’être en meilleure adéquation avec son environnement ?

- de disposer d’objectifs plus clairs ?

- de favoriser une plus grande autonomie et responsabilisation des individus ?…

- L’organisation subit-elle des changements ?(Environnement/ Technologie / Structure...) ?

- L’adéquation structure/environnement est-elle optimale ?

- Quelles ont été les dernières réorganisations ?

- Quels problèmes ces réorganisations ont-elles réglés ?

- Existe-t-il une structure officieuse ? …

· Quel est le mode fonctionnement relationnel au sein de la structure ?

- Quelles sont les interdépendances entre les acteurs ?

- Quel est le niveau de qualité des relations entre les acteurs ?

- Comment s’explique la présence ou l’absence de conflits ?

- Quelles sont les incidences des conflits ?

- Qui possède les compétences pour régler les conflits ?

- Quels mécanismes sont en place pour régler les conflits ?...

Démarche méthodologique (suite)	· Sur quels facteurs peut-on jouer pour favoriser l’excellence au sein de la structure ? - Quels sont les facteurs de motivation des acteurs ? - Existe-t-il un système de récompenses, si oui lequel ? - Existe-t-il un système de sanctions ?...
	· Dispose-t-on des moyens adéquats pour assurer le management de la structure ? - Le style de leadership convient-il aux objectifs poursuivis ? - Quel est le style de management en vigueur ?...
	· Comment s’organise la cohérence entre les objectifs, la structure, les relations et le management ? - Quels sont les mécanismes "facilitants" ? - Quels sont les "freins" ?...

2. Documenter les causes donnant lieu aux différents dysfonctionnements identifiés (quantifier à chaque fois que cela est nécessaire)

3. Hiérarchiser les causes

· Action importante car elle permet de classer les causes en fonction de l’importance de leurs impacts sur le problème et d’arrêter l’ordre dans lequel le groupe de travail devra traiter les causes permettant l’élimination du problème

4. Sélectionner les causes à traiter

· Identifier les critères qui permettront de procéder si nécessaire à la sélection des principales causes ou jugées comme telles, à l’origine du problème

Conseils

· Représenter le problème et l’ensemble de ses causes par un graphe. La modélisation permet en effet une vision synthétique et simplifiée · Se poser la question de savoir s’il est possible de mettre en place à ce stade une solution provisoire pour neutraliser les conséquences du problème

Les outils et techniques utilisés

· Tableau de diagnostic · Diagramme de causes à effets · Analyse MOFF · Supports de présentation · Plan de communication

Situation à la fin de l’étape

· Le groupe doit avoir identifié, qualifié et quantifié les principaux dysfonctionnements et axes de progrès. · Une prise de conscience de la nécessité de changement

Mode opératoire

Etape 4 : Elaborer et choisir des solutions

Définition

Action consistant à recenser l’ensemble des solutions susceptibles de résoudre le problème et à choisir la solution jugée la plus optimale.

Finalités

Cette étape consiste à : · Elaborer les solutions d’améliorations supprimant les causes du problème dans le respect des contraintes et limites imposées par l’étude (note de cadrage), · Sélectionner la solution qui correspond le mieux au besoin à satisfaire et aux contraintes à respecter.

Démarche méthodologique

1. Elaborer les solutions d’amélioration :

· Collecter de manière individuelle (entretiens, questionnaires…) les solutions proposées par les utilisateurs,

· Collecter les solutions de manière participative (groupe de travail) :

- Utiliser au maximum l’apport et la force créative du groupe,

- Chacun des participants doit pouvoir exprimer un maximum d’idées en toute liberté,

- Utiliser les techniques de créativité

· Rechercher les meilleures pratiques relatives à l’axe d’amélioration recherché (en interne et en externe)

· Formaliser les résultats de chaque solution.

Pour chaque axe d’amélioration, définir en fonction de la logique et du degré de changement recherché :

- la cible,

- les bénéfices attendus,

- les indicateurs de suivi,

- le plan de mise en œuvre.

· Pour chaque solution, faire valider les points forts et les points faibles par le commanditaire, les interviewés et les participants aux groupes de travail.

2. Faire le choix des solutions :

· Sélectionner les critères de décision (coût, délai, qualité, autres…),

· Présenter au commanditaire trois scénarios de solutions privilégiant le coût, la qualité ou le délai,

· Faire choisir le commanditaire.

Mode opératoire (suite)

Conseils

· Lorsque le groupe de travail est confronté à des difficultés importantes, il ne faut pas hésiter à faire appel à un expert pour éclairer les participants et permettre à la situation de se débloquer, · Ne pas s’autocensurer, exploiter toutes les solutions possibles, · Rechercher une cible idéale faisant dans un premier temps abstraction des contraintes existantes afin de favoriser la rupture avec l’existant et de permettre ainsi l’élaboration de solutions innovantes, · Ne pas hésiter à combiner les composantes de plusieurs solutions pour construire la solution optimale.

Les outils et techniques utilisés

· Tableau des solutions · Brainstorming · Guide d’entretien · Questionnaire · Réunions · Analyse MOFF · Analyse multicritères · QQOQC · Modèles de procédures · Feuille d’analyse · Créativité · Modélisation · Analyse fonctionnelle · Supports de présentation · Méthodes d’analyse financière · Plan de communication

Situation à la fin de l’étape

· Considérer que le groupe a terminé cette étape lorsque l’on peut mettre au regard de chaque cause donnant lieu à un dysfonctionnement au moins deux solutions à mettre en concurrence, · La solution, considérée par le groupe de travail et le commanditaire comme optimale, a été sélectionnée.

Mode opératoire

Etape 5 : Mettre en œuvre

Définition

Action consistant à appliquer la solution pour résoudre la problématique.

Finalités

Cette étape consiste à : · Elaborer un plan d’action, · Tester la solution sur un site pilote, · Déployer la solution.

Démarche méthodologique

1. Elaborer un plan d’action - Construire un programme d’actions, - Nommer un responsable des différentes actions, - Planifier les actions. 2. Tester la solution sur un site pilote - Choisir un site pilote (phase de test des axes d’amélioration), - Mettre en place la solution, - Faire un bilan, - Apporter les corrections nécessaires. 3. Déployer la solution - Mettre en place la solution.

Conseils

· S’inspirer de la démarche d’accompagnement en phase de pilotage, · Mettre en œuvre, au plus tôt, les axes d’amélioration identifiés afin de renforcer la dynamique de changement et démontrer ainsi l’engagement du commanditaire.

Les outils et techniques utilisés

· Bilan · Planification · Conduite du changement · Gestion des acteurs

Situation à la fin de l’étape

· Solution mise en œuvre.

Mode opératoire

Etape 6 : Suivre et ajuster

Définition

Action consistant à s’assurer de la bonne appropriation de la solution par les utilisateurs, à suivre les réalisations, et à adapter la solution aux évolutions observées.

Finalités

Cette étape consiste à : · Vérifier la mise en œuvre de la solution, · Mesurer les résultats obtenus, · Apporter des corrections ou des aménagements.

Démarche méthodologique

1. Vérifier la mise en œuvre de la solution · Observer les conditions de mise en place de la solution, · Collecter les remarques des utilisateurs résultant de la mise en place de la solution. 2. Mesurer les résultats obtenus · Cadrer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux poursuivis par l’étude, · Evaluer avec le commanditaire les améliorations obtenues, · Mesurer le différentiel entre le prévu et le réalisé, · Communiquer sur les résultats. 3. Apporter des corrections ou des aménagements · Compléter et modifier si nécessaire la solution mise en place en tenant compte des remarques des utilisateurs, · Mettre en place les modifications.

Conseils

· Savoir mettre un terme à son projet afin de "passer le relais" aux services opérationnels.

Les outils et techniques utilisés

· Outils de reporting (tableaux de bord, rapport flash, fiche d’incidents...) · Plan de communication · Tableau d’analyse des objectifs

Situation à la fin de l’étape

· Problème résolu et environnement "mis sous contrôle".

Avantages		· Méthode : - Simple d’appropriation, - "Passe partout" - Facilement compréhensible par de non-initiés.
Inconvénients		· Demande la maîtrise des outils d’animation et de gestion de groupes
Bibliographie		· La résolution de problèmes - Michel FUSTIER - ESF · Qualité : Méthodes et outils pour résoudre un problème - Alain Michel CHAUVEL - DUNOD · Le guide qualité de la résolution de problèmes - Katsuya Hosotani - DUNOD