Tableau d’aide au diagnostic

Définition			Outil de réflexion permettant de faire la synthèse des critiques détaillées et d’insérer le champ de l’étude dans son contexte. Ensemble de questions approchant le champ de l’étude sous divers angles organisationnels. Le diagnostic est l’écart entre la réalité et l’idéalité. Faire un diagnostic c’est déterminer une maladie d’après ses symptômes.
Finalités			· Synthétiser les dysfonctionnements par grands types de causes · Aborder l’étude sous les différents aspects organisationnels (humains, managériaux, politiques, structurels…) · Préparer la rédaction du diagnostic organisationnel · Replacer l’étude dans le contexte de l’entreprise
Domaine d'application			· Tout projet d’organisation · En amont d’un projet à l’occasion d’une étude de faisabilité
Analyse de l'existant	Critique de l'existant		Diagnostic	Elaboration et choix de solutions	Mise en œuvre	Suivi et ajustement
Caractéristiques			· Le diagnostic organisationnel est un acte de synthèse réalisé par le chef de projet. C’est le point d’orgue qui permettra de mettre en exergue les grandes maladies du système. La difficulté est de prendre suffisamment de hauteur par rapport à l’ensemble de l’étude qui a précédé le diagnostic tout en prenant en compte l’ensemble des éléments analysés La caractéristique principale du tableau d’aide au diagnostic est d’ouvrir la réflexion sur des éléments qui n’ont pas nécessairement été abordés en détail au cours de l’analyse afin de réaliser un diagnostic pertinent. Le diagnostic constitue la valeur ajoutée qu’apporte le chef de projet à la démarche d’organisation, la réalisation du diagnostic se faisant le plus souvent seul, c’est à dire sans les acteurs du terrain. La pertinence du diagnostic conditionne la réussite d’un projet d’organisation et met en valeur l’expertise du chef de projet. C’est une approche de type systémique.

Caractéristiques (suite)

A NOTER : Le diagnostic se situe logiquement dans la démarche d’organisation après la critique de l’existant. Cependant il existe réellement une phase de pré-diagnostic, qui concorde avec la phase d’Initialisation du projet. Ce pré-diagnostic est effectué à la fois par le commanditaire du projet qui va orienter les "recherches” du chef de projet vers ce qui semble être le problème, mais il est aussi effectué par le chef de projet qui va se faire une “idée” de la typologie du problème à régler. Sauf dans le cas d’une démarche TOP-DOWN, le pré-diagnostic peut être dangereux car il peut donner des axes de recherche erronés, et s’il est trop poussé, il va “casser” la logique de la démarche d’organisation.

Mode d’emploi		Démarche méthodologique générale · Faire la synthèse des objectifs remplis par la structure existante · Faire la synthèse des structures organisationnelles existantes · Faire la synthèse des modes relationnels entre les acteurs · Faire la synthèse des systèmes de motivation des acteurs · Faire la synthèse des modes de management utilisés · Faire la synthèse des mécanismes facilitants et freins · Faire la synthèse des causes de dysfonctionnements au niveau fonctionnel · Faire la synthèse des causes de dysfonctionnements au niveau opérationnel
		Valider la cohérence entre : · Objectifs · Structures · Relations · Motivations · Management · Mécanismes freins et facilitants · Dysfonctionnements fonctionnels · Dysfonctionnements opérationnels Rédiger le diagnostic
		Démarche méthodologique détaillée OBJECTIFS § Analyser les documents, s’ils existent, où sont consignés les objectifs (système officiel) § Recueillir l’expression des objectifs par les managers et les acteurs (système officieux) § Faire la liste des objectifs remplis par l’organisation existante (système réel) § Faire une synthèse du différentiel entre les objectifs rédigés, les objectifs perçus et les objectifs remplis

Mode d’emploi (suite)		STRUCTURES § Analyser les documents modélisant les structures (organigrammes fonctionnels, organigrammes hiérarchiques…) § Recueillir la perception des acteurs en matière de structure § Modéliser les structures existantes § Faire la liste des réorganisations effectuées § Faire la liste des réorganisations en cours (hors champ de l’étude) § Identifier les types de structures existants dans les autres entreprises § Faire une synthèse du différentiel entre le système officiel, le système officieux et le système réel
		RELATIONS § Analyser et modéliser les relations entre les personnes (sociogramme) § Analyser les relations entre les services et/ou unités de l’organisation § Analyser les relations entre les acteurs et les produits § Analyser la présence ou l’absence de conflits § Faire une synthèse des modes de relations
		MOTIVATIONS § Analyser le système de récompense § Analyser le système de sanctions § Faire une synthèse des facteurs de motivation
		MANAGEMENT § Définir le style de leadership (à rapprocher des stratégies comportementales du chef de projet participative, samouraï, machiavélique…) § Identifier le style du dirigeant principal § Identifier le style des cadres supérieurs § Définir la ligne conductrice du style de management si elle existe § Etablir un tableau forces faiblesses du leadership § Faire une synthèse du style de management
		MECANISMES § Lister les facilitants du système : § Règles de fonctionnement officielles (Méthodes, réunions…) § Modes de fonctionnement officieux (Trouvailles, adaptations…) § Systèmes de gestion traditionnels (Planification, Budgets…) § Lister les mécanismes freins § Faire une synthèse des différents mécanismes

Mode d’emploi (suite)		FONCTIONNEL § Lister les dysfonctionnements majeurs en terme de : § Procédures § Règles de gestion § Règlements § Lois § Modes de fonctionnements (penser aussi à la culture d’entreprise)… § Faire la synthèse des dysfonctionnements au niveau fonctionnel
		OPERATIONNEL § Lister les dysfonctionnements majeurs en terme de : § Processus et process § Moyens matériels § Compétences § Modes opératoires § Quantité et fréquence § Situation géographique, organisation physique… § Faire la synthèse des dysfonctionnements au niveau opérationnel
		COHERENCE § Remplir le tableau donné en modèle en le remplissant sous la forme de phrases courtes et en termes pratiques

Conseils

· Ne pas rechercher l’exhaustivité dans tous les thèmes abordés · Compléter éventuellement l’analyse de l’existant et la phase de critique · Elargir le champ de l’étude en restant au niveau macro · Analyser au niveau macro le “sur système” qui englobe l’organisation analysée · Conserver une approche systémique de l’organisation analysée · Faire valider par un autre organisateur avant la présentation officielle · Valoriser le diagnostic par une présentation communicante (Slides, réunion…) · Ajouter une note de présentation situant la place du diagnostic dans l’étude qui est menée · Respecter la confidentialité éventuelle du diagnostic · Communiquer au commanditaire avant toute communication officielle à d’autres acteurs

Modèle

Avantages		· Structurant · Elargit le champ de l’étude à tous les aspects organisationnels
Inconvénients		· Ne remplacera jamais l’expérience, l’expertise et la pertinence que doit avoir un organisateur · Nécessite une excellente connaissance du contexte de l’étude
Bibliographie		· Manuel d’organisation - AR FRANCOIS-EO/FP - Les éditions d’organisation · Organisation et management - PROBST-MERCIER-BRUGGIMANN-RAKOTOBARISON - Les éditions d’organisation · Le diagnostic organisationnel - DUMAS ERPI - Editions du renouveau pédagogique · La gestion du changement dans les organisations - Montréal Editions du renouveau pédagogique (Ouvrage canadien)